Unilever en la mira

Matko Koljatic

Si la fusión hubiera resultado, hubiera sido la segunda empresa de alimentos más grande del mundo, solo superada por Nestlé. Por un lado estaba Unilever, la compañía anglo holandesa dueña de marcas como Hellmann’s y Knorr, entre muchas otras, y por el otro, Kraft Heinz, dueña de las marcas de quesos y ketchup líderes en los EEUU.

Ocurrió a mediados de febrero, cuando los brasileños de la firma de inversión privada 3G Capital –los mismos que a través de audaces adquisiciones hoy controlan Lojas Americanas, Kraft Heinz, Burger King y el imperio cervecero AB Inbev– se aliaron con Warren Buffett e hicieron llegar una oferta al directorio de Unilever de US$ 50 por acción (un premio de 18%), para fusionar ambas compañías. La oferta, que totalizaba US$ 143 billones de dólares, fue rechazada –en palabras de Paul Polman, el CEO de Unilever– por no tener “justificación financiera ni estratégica”. Los potenciales compradores decidieron “retirar amigablemente” su oferta dada la hostilidad del directorio de Unilever y las críticas desde el ámbito político.

Lo que estaba en juego, sin embargo, no era meramente una operación bursátil, sino que dos concepciones empresariales muy diferentes.

Paul Polman es conocido por haber priorizado la responsabilidad social empresarial (RSE) y la sustentabilidad en los negocios de la firma anglo-holandesa. De hecho, en un elogioso artículo en la Harvard Business Review hace un par de años lo bautizaron como el “Capitán Planeta” empresarial por su estrategia de crecimiento sustentable, en que plantea doblar el tamaño de la compañía mientras al mismo tiempo reduce la huella ambiental y mejora el impacto social a través del “Unilever Sustainable Living Plan”.

Buffett y sus socios, por su parte, son conocidos por la aplicación de la “presupuestación de base cero” y por las feroces rebajas de costos en las compañías que adquieren, a través de cierres de plantas, despidos masivos y la eliminación de beneficios del personal. A modo de ejemplo, Buffett y 3G orquestaron la fusión por US$ 55 billones de dólares entre Heinz y Kraft, prometiendo bajar US$ 1,5 billones en costos al 2018. El EBITDA de Kraft, antes de la fusión, bordeaba el 20% de los ingresos. El margen de las compañías combinadas es hoy de 30%, y las rebajas de costos se estima superarán los US$ 1,7 billones de dólares.

Como era de esperar, el precio de la acción de Unilever subió 18% -a un nivel record- cuando se conoció la oferta y cayó 8% cuando fue rechazada. Pero las cosas no terminaron ahí.

Ante la presión de los accionistas, Polman anunció que los eventos de mediados de febrero “subrayaban la necesidad de capturar el valor que vemos en Unilever” y que se efectuaría una “revisión estratégica” de los negocios de la compañía. Aparentemente hay “paño que cortar”, ya que en un indicador crucial como es el costo de ventas como porcentaje de las ventas, los costos de Kraft son la mitad de los de Unilever. Se calcula que reduciendo los costos de ventas de Unilever en un tercio, Kraft pagaba la adquisición al precio ofertado y los medios británicos especulan que 3G y Buffett podrían volver a la carga en seis meses más, en consideración de la legislación sobre M&A y los diferenciales de márgenes entre las compañías.

¿Tiene algo que ver este relato con el Chile de hoy? Pienso que sí.

Los informes sobre prácticas de gobierno corporativo en las sociedades anónimas -en las respuestas de 2016 a los requerimientos de la NCG 385 de la SVS- indican que solo un 8% de las empresas reportan que el directorio revisa trimestralmente con el área de RSE los avances en el tema (https://www.pwc.com/cl/es/publicaciones/assets/2016/Estudio-NCG-385-2-VF.pdf., accesado Marzo 10,2017).

De lo anterior, es evidente que la sustentabilidad como objetivo corporativo sigue teniendo una prioridad muy baja en las agendas de los directorios y que la primacía de los accionistas en el “interés social” continúa siendo la lógica dominante de los negocios en Chile. El trance en que está Unilever explica por qué.